亿元大单
尽管园林行业中现有企业约两万家，但同时具备城市园林绿化一级资质和住景园林工程设计专项甲级资质的企业只有15家。这意味着大多数园林企业并不具备设计、施工一体化的能力
重金收购
他们先在上海青浦建立了苗木基地，随后，在宁波、南京、杭州等长三角重要城市跑马圈地。1999年，棕榈园林开始挥师北上，开发市场空白地
今年5月13日，棕榈园林与山东聊城市人民政府签约，总金额达17亿元，是2010年棕榈园林全年营收金额12.90亿元的1.3倍
2003年，棕榈园林开始向全国进军，先后在华南、华北、华中、西南、西北等五大区40多个城市，完成了近1000项大中型工程，并在北京、长沙、成都、杭州等城市设立分公司或办事处，业务版图逐步扩大到全国
先后承接了广州恒大金碧花园、翠湖山庄、富力花园等园林绿化项目，这是棕榈园林走出中山后的首批力作，使其一炮走红。1997年，棕榈园林入驻广州
提前布局
贝尔高林（香港）优势在于前端对园林景观的设计能力，棕榈园林的优势在于后端将设计图深化为施工图以及配套的园林施工能力，双方业务具有极强的协同性及互补性
之前，棕榈园林的业务重心是地产园林，如今，他们已将触角伸进市政园林
不过对于棕榈园林来说，上述合同的根本保障是：聊城市政府是一个“好客户”，这个城市的经济增长速度与财政收入水平，足以支撑这样一个合同的执行。面对外界对棕榈园林能否控制合同风险的质疑，棕榈园林董秘杨镜良的回应是，合同之中已经采取了分段式施工、收款等风险控制措施。资料显示，这17亿大单是BT（政府利用非政府资金来进行基础非经营性设施建设项目的一种融资模式）模式
这种行业性的大机遇，使得很多园林企业“靠天吃饭”就足以生存，难以有动力去形成企业的核心竞争力。较低的行业进入门槛和如雪片飞来的订单，使得当时整个行业里鱼目混珠。2000年前后，伴随房地产行业的火爆，园林行业迎来了前所未有的春天
先从地产园林做起，是因为地产园林需要投入的资金少，在没有上市，没有其他融资办法的情况下，先从地产园林做起，更符合公司发展实际。而政府项目，毛利率比地产项目大，但资金使用量大，周期长。外界纷纷猜测，棕榈园林是否要全面进军市政园林。”。上市后，我们有资金了，有能力了，就能多做一些市政园林。在接受本刊小编采访时，该公司总裁赖国传表示：“这只是我们业务中的一个大单而已
从行业看，今年以来国内园林景观行业出现加速并购整合的趋势。分析人士指出，本次收购是迄今国内园林行业最大的并购案，并且通过跨境设立子公司的方式成功实现与国际化企业的对接。未来园林市场将显现强者愈强的局面，业内通过“大鱼吃小鱼”实现提升行业集中度将成为行业整合的趋势
如今，棕榈园林已经从传统订单驱动的业务管理型成长为经营管理型企业，而他们的目标是，成为园林业之中的IBM，成为一个真正的资源管理型企业
如何做到行业领先，棕榈园林董秘杨镜良说，要有前瞻性战略思维。北东方，南棕榈，棕榈园林和东方园林，被业界称为“园林双雄”
据了解，目前贝尔高林98%的业务集中于中国内地，尤其在住宅、别墅、酒店的高端园林业务市场，该公司占据的市场份额遥遥领先于国内其他竞争对手，系业内公认的顶尖国际品牌
相关分析人士认为，目前，中国园林行业尚处于以规模大小论英雄的低烈度竞争环境之中。2010年6月，棕榈园林在中小板上市，解决了长期缺乏资金的困扰，使得企业在规模上稍稍行业领先。行业集中度极低，尚未出现能带领行业发展、引领行业技术、管理潮流的“领军企业”。甚至，在这场行业的规模竞争之中，现在还未决出“英雄”——园林行业排名前五位的企业，行业产值占比还不到5%
上世纪80年代初，国内的园林市场尚处于萌芽阶段，棕榈园林创始人吴桂昌，在中山小榄镇绩西村，注册了一家经营苗圃及绿化工程的小公司。90年代初期，棕榈园林利用自身优势，开始把业务重点放在园林工程上，这期间，公司不断招兵买马，储备发展力量。经过十多年发展，棕榈园林已经在业内崭露头角
如今，当众多园林公司为了竞争，陷入价格战的泥潭之时，棕榈园林已完成全国的市场布局，可以在更大范围内调配公司资源
尽管棕榈园林当时在广州发展得顺风顺水，但公司高层意识到，“园林行业的竞争核心不在订单竞争”，提出了“让企业管理匹配市场发展”的战略，自此提前开始了全国战略布局
上市一年后，棕榈园林再次曝出惊人消息。今年9月30日，棕榈园林发布公告称，拟出资6亿港元收购贝尔高林国际（香港）有限公司30%股权
该公司有关高层表示：“此次并购是为设计业务板块增强整体设计能力和品牌影响，更为我们未来的技术标准体系以及上游核心园林材料资源管理平台建设提供有力的支持。”