虽然丽都已经具有相对成型的商业模式，但目前的盈利能力相对有限。这种将花卉种植和市场销售直接衔接，做大品牌在终端消费市场影响力，掌握市场定价权的发展思路，或值得同类型公司借鉴。对此，创新投在入股丽都花卉之后，在扩大种植规模、建立经销网络等多个方面为丽都提供管理支持，试图将丽都的控制力向市场终端延伸，并改变丽都与花农之间的利益分配格局，提高丽都的综合盈利能力。丽都2006年净利润150万元，仅相当于其一年的研发费用
此前，香港的玫瑰主要来自荷兰、哥伦比亚，而丽都玫瑰进入香港之后，由于花卉质量相差无几而价格仅为1/3，因此迅速占领了香港50%的市场份额。据尹於舜介绍，丽都在种植环节的标准化管理落实到很多细节，“仅仅除草这个看似简单的步骤就有大学问，部分杂草不能简单拔除，而应该向内压入土壤，杂草将自然腐化形成玫瑰肥料，经过这种特殊肥料滋养的玫瑰，其花瓣、色泽质量和之前有非常大的差别。”目前，丽都出口产品的叶片质量、抗病机能、瓶插保质期等指标均达到国际一流标准，为出口国际市场打下了基础。具体而言，丽都花卉对温室大棚尺寸、花苗移植方法等各个环节进行标准化，并为花农提供幼苗苗种、农药、化肥等；同时，建立服务中心，为花农培训专业种植技术，从建棚、理墒、小苗移植、田间管理、采切等环节全程跟踪指导，并通过ISO90012000质量管理体系辅助管理
变包销制为佣金制，透明化加工、拍卖
在这样的包销模式下，一方面花卉公司缺乏丽都在研发上的优势，对花农的约束力有限；另一方面，由于成品花市场价格的波动，花卉公司和花农在收购价格上存在利益冲突。在丽都之前也有花卉公司尝试类似“公司+农户”的模式，但却鲜有成功者。这些花卉公司同样将种植外包给花农，待花卉成熟以后，以协议价格收购成品花，最后在花卉市场按照市场价出售。当市场价格高于收购价格时，花农往往背弃和花卉公司的协议，直接将成品花拿到市场上出售；而在市场价格低于收购价格时，花农则将成品花上交，将亏损全部转嫁给花卉公司
在KIFA交易数据的基础上，丽都进一步将加工、拍卖环节透明化，并改变包销制为佣金制，使丽都的“公司+花农”模式相对平稳。此外，丽都还为花农开发一套交易结算软件，并与KIFA的拍卖数据对接，使花农可以通过网络查询平台清晰了解花卉的成交情况。丽都并不向花农收购成品花，在从花农收回成品花并进行后期切花处理后，转交KIFA进行拍卖出售，这个过程中，丽都仅仅对每枝玫瑰收取1毛1分的加工费，并从销售额提取5%的固定费用。由于利益分成清晰，交易过程透明，丽都和花农形成了花卉产业链上两个互相依赖的环节，并成为一个较紧密的利益共同体
资本操刀升级商业模式，意图掌握市场定价权?
将种植标准化并外包
在KIFA成立之后，云南省的花卉交易有了统一的平台，KIFA通过花卉产品指标、质量控制体系对花卉进行分级交易，交易完成后，KIFA通过互联网对产品交易价格进行公示，任何花农都可以清楚了解花卉的成交情况。值得注意的是，2002年底成立的昆明国际花卉拍卖交易中心(KIFA)，为丽都平衡与花农之间的利益分配创造了客观条件
丽都将种植外包，实际上借助花农的土地、劳动力资源降低了规模化的成本，同时为了保持花卉质量的稳定，丽都建立了标准化的良种引进、品种选育、种苗繁殖、标准化栽培、精细化管理和采后加工处理一整套技术体系，从而对种植各个环节跟踪监督，对所有花农实现种子、检验、包装、服务四个统一。种植是“重资产、劳动密集型”的环节，初期需要投入土地并修建温室大棚，后期则要根据花卉生长情况持续跟踪养护