如果将二者融合，做到品牌花店＋品牌花网一起去发展，就一定能成功。芊姿会先从广州出发，以这种模式去发展，步步为营去拓展市场。对于像心思花艺网一样的“小”网络花店来说，做好本地业务，在时机成熟的时候向外扩展，就是最大的“野心”了。莎啦啦有品牌和企业文化，但没有花店；花之盟有花店，但暂时还没有品牌和企业文化。其中广州芊姿鲜花礼品速递网的程明辉对前景的表述最清楚，随着一个网络花店的制作成本下降到一两千元，个体网络花店的竞争肯定是逐年加剧，如果只是单纯的送花、打价格战，必然会走进死胡同
星级服务的产品比普通产品价格要高10％至30％。莎啦啦还计划推出白金服务，服务标准和价格都更上一层楼。莎啦啦持续向高端发展，在其网上鲜花整体价格比前年上浮15％的基础上，去年底又推出了星级服务，即让全国一些重要的城市以及和莎啦啦发生大量业务的城市的花店统一行动，推出的产品是由花店的首席插花师制作，店长负责跟踪整个流程，并由店长直接配送
随着网络的快速发展，现在网上卖花的方式已有多种，近日，小编对其中的3种主要形式做了调查
三种模式三个定位
心思花艺网是网络与实体花店并行，稳步前进。它不与那些大的网络花店在竞价排名的广告上竞争，每个月只花几百元扩大网上知名度，多接订单和转单。同时面向进店的顾客宣传网站，并积极改进网站的功能，力图将顾客在实体花店得到的服务一一在网上实现
着眼未来谁领风骚
实体花店联合起来，省去中间的环节，这种以价格取胜，而服务也能够保障的经营方式，更适应中国的国情，而以实体花店为主导的合作方式根基也更稳，前景会更好。由于资金所限，花之盟不会大量投入广告，让自己迅速膨胀，而是预计用3到5年的时间逐渐发展起来，目标是在全国联合3000个店，那时必然会改变目前网络花店的生存状况。与其形成鲜明对比的是，花之盟的发起人之一钱峰则明确提出，鲜花在国内还没有到做品牌的时候，价格仍然是竞争的主要方面
郗志刚表示，价格只是决定鲜花购买的一个因素，鲜花是感情消费品，莎啦啦一直把自己定位成一个情感传递服务商，而不是真正意义上的花卉企业。莎啦啦网上鲜花的价格相对较高，并明确规定每一笔订单业务网站从中抽取50％的利润，这是曾遭花店质疑的焦点，也被视为其发展的制约所在。据莎啦啦整体运营负责人郗志刚介绍，莎啦啦的净利润实际维持在10％左右，这是因为每年投入的广告费，以及给花店之外其他合作伙伴的利润分成，其数额高达一二百万元，这是树立品牌形象，并让订单源源不断的必要保障
网站是宣传花店、方便顾客订花的一个窗口。网站所面对的也只是本市业务，不会向其他花店转单。广州心思花店有自己的网站———心思花艺网。对心思花店来说，心思花艺网是对店面零售的一个补充，在网上卖花和在店里卖花的价格几乎一样，便宜的花束只需几十元
2004年，被北京八佰拜信息技术有限公司收购。1.北京莎啦啦鲜花礼品网于2000年在西安成立，2002年总部迁址北京
精美的网站页面，相对完善的配送体系，都使它树立起了自己的品牌形象。纯虚拟网络花店中，北京莎啦啦鲜花礼品网（www.shalala.com.cn）是佼佼者，它定位于高端消费群体，花束通常都要卖二三百元。目前它在全国有800多家配送花店，同时还是国际送花组织1－800－flowers的成员，鲜花可送达世界185个国家
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纯虚拟的网络花店，出现在20世纪90年代末，主要业务是在网上接单，转给实体花店；实体花店自己的网站，它出现在近一两年，是实体花店扩大宣传和丰富销售方式的手段，实体花店自己在网上接单，自己完成销售；网络联盟出现在半年前，它方便了实体花店间相互转单
各自为营各自发展
这个成立半年多的“松散型”组织，一开始就有加盟条件、成员的权利与义务、违约办法等完整的规章制度。花之盟在扩大规模的同时，也注意规范网络。成员店被要求在店面张贴花之盟标志，不久前，部分成员店还接受了专门做形象设计的K68公司赞助的两万张吊牌，使他们送出的每一个花束都挂着统一的花之盟标志
发起人有5个，除北京的钱峰外，还有河南的张卫平、陕西的王伟华等。2.经过一年的筹备，2005年8月花之盟网站正式建成
花之盟则负责担保整个网络送花的质量和服务。它实际上是一个网上的界面，在这个界面上，顾客可直接搜索到送花目的地的实体花店，然后直接在该花店订花。顾客也可以在当地的花之盟成员店订花，接单花店收取30元转单费后转给送花目的地成员店。花之盟（www.flowershop.org.cn）由国内部分实体花店自发组成，定位在实现实体花店间互惠互利、互通有无。目前它的成员店有60多家，全国“通行”销售的12款标准花束价格多为几十元到一百多元